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2009年1月24日 星期六
平衡計分卡
公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。
在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值(EVA)的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。
20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖(Malcolm Baldrige)、日本的戴明奖(Deming Prize )以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。
除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造：还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度!这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。
"以战略为核心的组织"利用平衡记分卡(Balanced Scorecard)把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。
平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的技资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
1.财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。
2.顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。
3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。
4.学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。
利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
这种"测量"已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架的(见附图)。
一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。
随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。
这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式——"以战略为核心的组织"。创建一个"以战略为核心的组织"，其方法并不同于创建IS09000质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。
由于各个公司的战略各不相同，所以"以战略为核心的组织"形式也有所不同。但是它们共同的特点是每一个"以战略为核心的组织"都把|战略放在其变化和管理过程|的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。
来自: 365优办公资料网(http://www.365u.com.cn/)
2009年1月4日 星期日
jan.4th 2009 reading大師輕鬆讀
作者/亞文納許．狄克西特、拜瑞．奈爾巴夫】
『賽局理論』是商場及人生中達成優異決策的基礎，我們在工作、甚至在日常社交生活，常要面對一連串的決定，如：要從事哪個行業、如何管理事業、和誰結婚、怎樣教養子女，還有到底要不要競選總統等，隨手都可以舉出一些重大決定的例子。『賽局理論』的目標是幫助你進行策略性思考，然後將這些想法轉化為行動。
■ 何謂賽局理論？
賽局理論所使用的名詞定義如下：
1.「賽局」是指策略相互影響的形勢，也就是說自己要作何選擇，至少有一部分要視其他人決定採行的選擇而定。
2.「行動」是指決策者採取的選擇。
3.「參與者」是指所有的決策者。
4.「零和賽局」是指，一方只有在對方蒙受損失時才能獲益的情況。純粹的零和狀況在商場上相當罕見，比較常出現的狀況是共蒙其利（指所有參與者都能得到利益）和共受其害（指任何策略都會對參與的各方造成一樣的傷害）。
5.「賽局樹」有點像路線圖，說明每個決策點所擁有的可行選擇方案。由於選擇方案的數目會隨著賽局演進而變得愈來愈多，使得這個圖表看起來就是一棵橫放的樹。如能列表顯示出各種選項所可能產生的結果，通常可獲得最理想的結果。
■ 基本規則及範例
賽局理論約可歸納成5個規則，以下為其中一項規則及範例。
○ 規則2 如果你擁有優勢策略，就加以善用
「優勢策略」指成效超越所有方案的策略，比任何其他選擇都好；它只有在所有參與者同時行動的動態市場中才會出現。在採取依序行動的市場中，你可以隨著後續發展調整自己的因應方案，即後續的作法可以依照競爭對手的先期行動來調整。
◎ 範例
天涯海角公司和賓恩公司，在服飾銷售上的直接競爭。假設有一項完全相同的商品，成本20美元、售價80美元的高級襯衫，在零售價相同、各家公司都可以賣出1,200件的條件下，雙方分別能獲利7萬2,000美元。若一家公司把這項商品的零售價降到70美元，而另一家仍然維持80美元，則降價的公司會多爭取到1,000位顧客，而另一家流失800位顧客。結果降價的公司會獲利11萬美元，而另一家則只獲利2萬4,000美元。
由於任何一家公司都可以降價，也都必須在得知對手的定價之前訂好自己的價格，此情勢下的優勢策略即雙方都以70美元的價格銷售這件襯衫。在這個價格點，任何一家公司在對手維持80美元的價格時，就有機會獲利11萬美元；而如果對方也選擇同樣訂價70美元，兩邊都會獲利7萬2,000美元。
■ 《大師輕鬆讀》中英對照摘錄
“Strategic thinking is the art of outdoing an adversary, knowing that the adversary is trying to do the same to you. It is also the art of finding ways to cooperate, even when others are motivated by self-interest, not benevolence. It is the art of convincing others, and even yourself, to do what you say. It is the art of interpreting and revealing information. It is the art of putting yourself in others’ shoes so as to predict and influence what they will do.”—Avinash Dixit & Barry Nalebuff
「策略性思考是一門料敵制勝的藝術，要能料想到對手也會設法運用同樣的方法來對付你；它也是一門設法促成合作的藝術，即使對方是為了私利而非共同利益；它是讓你說服他人、甚至連你自己都會言聽計從的藝術；它是解讀及揭露資訊的藝術；它更是設身處地的藝術，能讓你預測並影響他人的行為。」——狄克斯特 & 奈爾巴夫
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